Linkedin Lion

Çarşamba, Eylül 11, 2019

İstakoz aforizması nedir

Dr. Abraham Twerski’nin anlattığı ıstakoz aforizması*, yeni kararlar alma konusunda bir motivasyon kaynağı.

Bildiğiniz gibi, ıstakoz yumuşak bir hayvan. Belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra kabuğu kendisini rahatsız etmeye başlar ve dışardan gelecek tehlikelere, başka hayvanlar tarafından yenme riskine karşın kabuğundan dışarı çıkıp bir kayanın altına saklanarak kendine yeni bir kabuk oluşturur. Zaman içinde biraz daha büyür ve kabuğu onu tekrar rahatsız etmeye başlar, tekrar risk alır ve kabuğundan çıkarak tekrar daha büyük bir kabuk oluşturur.

Bu işlemi yaşamı boyunca birçok kez tekrar eder.

Düşünün: Kabuğunun güvenli ortamını terk etmeseydi hiç gelişmeyecekti!

Pazartesi, Eylül 09, 2019

Korkmamak Acaba Türk'e Zarar mı Veriyor ?

Bu aralar kitap alırken Atatürk'ün etkilendiği yada ilham aldığı yazar ve kitapları okumayı adet edindim. Rousseau ve Gökalp'den sonra Grigory Petrov'un "Beyaz Zambaklar Ülkesinde" kitabını okuyorum, hayli güzel bir kitap tavsiye ederim.

Okuyanlar bilir, kitap Finlandiya toplumunu ve fin kültürünün kurucusu olarak kabul edilen Johan Vilhelm Snellman'ı konu alıyor. Snellman Rus egemenliği altındaki Finlandiya'nın milli benliğini tekrar bulması için ülkeyi karış karış gezmiş ve neredeyse tüm halkı eğitmeyi amaçlayarak daha ileri gitmelerini sağlamıştır. Kitapta Snellman'ın bunu nasıl başardığı son derece akıcı ve başarılı bir dil ile anlatılıyor.

Benim asıl ilgimi çeken, Snellman'ın da yardımı ile, nasıl bu kadar yüksek bir kültür oluşturmuş oldukları. 1811 yılında İsveç himayesinden çıkan Finlandiya daha sonra Rus himayesi altına giriyor ve 1917 yılına kadar bağımsızlığını kazanamıyor, ondan sonra yine Rus ve Nazi işgali ile uğraşmak zorunda kalıyorlar ve ikinci dünya savaşından sonra içlerine çekiliyorlar.

Kitabı biraz okuyunca şöyle bir izlenim edindim sizinle paylaşmama izin verirseniz, İşveç'ten korkan Finliler onlar ile nasıl mücadele edileceğini öğreniyor, Rusya'dan korkunca Rusya ile mücadeleyi, İngilizlerden korkunca İngilizleri öğreniyorlar, hatta futbolu birebir alıyorlar. Sert kış iklimine karşı, gene aynı şekilde korku ile hareket eden toplum ve en sonunda SISU adı verilen Fin felsefesini ortaya çıkarıyor. Yani koşullar ne olursa olsun mücadele et ve ayağa kalk.

Şu anda tartışmasız kuzey Avrupa kültürleri içerisinde Finlandiya dünya kültürlerine göre bir üst kültürdür. Sadece zamk ve ahşap türevleri üreten bir ülkeden devasa küresel şirketler, dünya şampiyonları, liderler çıkmıştır.

Acaba bu kültürün oluşmasına korku mu yol açmıştır ?

Wikipedia'da korku için şöyle bir tanım var;

"Korku belirli bir ağrı veya tehdit olarak algılanan bir olay sonucunda, uyarıcı bir tepki olarak ortaya çıkan yaşamsal bir mekanizmadır."

Tabi şimdi bu kitabı okuduktan sonra içinde yaşadığım toplumu düşünüyorum, acaba biz Türkler ne kadar korkuyoruz ? Ya da bizim için korku ne demek ?

Şöyle söylemler kulağıma geliyor;

Ne korkacağım mikrop benden korksun, ne gereği var emniyet kemeri takmaya karşıdaki benden korksun, ne korkacağım merdiven olmadan oraya çıkmaya, aynı cadde üzerinde bu işi yapan 6 yer daha var aman ne olacak canım onlar bizden korksun...

Geri kalmak tan, kilo almaktan, enflasyon dan, işsizlikten, geç kalmaktan, gol yemekten, israftan, bilgi sahibi olmadan fikir sahibi olmak tan, tedbir almamak tan, plan yapmamaktan, iş görüşmesine giderken hiç çalışmamaktan, 200.000 kilometre yapmış lastikler ile 200 yapmaktan, hemen hemen hiçbir şeyden korkmuyoruz.

Kişisel gelişim kitaplarında korkunun bize harika şeyler yapmaya engel olduğu, korkmadan süreklilik sağlamanın başarı getirdiği söylenir.

Ancak bence Türk insanının korku anlayışı hayli öteye başka bir boyuta taşınmış durumda. Ya da buna biraz endişe mi demeliydim...

Evet korkmamak - üzerine gitmek iyidir, ama öncesinde biraz düşünüp ortaya çıkan endişeyi tartmalı bence.

Esenlikle kalın.

Cuma, Aralık 14, 2018

Tasarım Odaklı Düşünme Neden İşe Yarıyor

Satış raporları, satınalma analizleri, maliyetler ... hepsini analitik dediğimiz çerçeve veya koşullara oturtup kendimizi yüzdeler ile sınırlıyoruz ve diyoruz ki maalesef bütçemizi aşıyor, yapamıyoruz, ya da ilgilenmeyip tamamen uzak duruyoruz. Ondan sonra bir adam geliyor ve bir roketin ucuna üstü açık iki kişilik bir araba takıyor ve bunu Mars'a yolluyor...

Tabi allak bullak oluyoruz, günlerce konuşup whatsapp ve twitter üzerinden konunun paylaşımını yapıyoruz, tabi hemen gene sayılar çalışmaya başlıyor, ve bu adamın o yaptığının muazzam bir paraya mal olduğu, bu kadar parayı harcamanın resmen delilik olduğunu düşünüyoruz.

İzin verin biraz daha geriye gideyim. Bir diğer adam daha ince bir ipod yapmak istiyor, sonra diyor ki acaba buna bir ekran eklesem, üstüne bir de telefon modülü eklesem nasıl olur ? Yapmaya çalıştığı daha önce denenmişti, ancak o bunu neredeyse dahiyane çözümler ile, aplikasyonlar ile destekliyor, ve evet şu anda hepimizin elimizde tuttuğumuz akıllı telefonları geliştiriyor.

Edison, Tesla, Jobs aklıma ilk gelenler... batmak pahasına olsa da işin analitiği ile yüzde yüz ilgilenmediler. Evet belki onların da duruma göre kısıtlı kaynakları vardı ama ellerinde bir problem vardı ve çözümü inovasyon ile getirmeye çalıştılar. Ve inovasyonu getirmek için tasarım odaklı düşündüler.

Tasarım odaklı düşünme, kavrayışın ilk aşamasında anında görünür olmayan alternatif stratejileri ve çözümleri belirlemek amacıyla kullanıcıyı anlamak, varsayımlarla mücadele etmek ve problemleri yeniden tanımlamak için çabaladığımız, iteratif bir süreçtir. Tasarım odaklı düşünme aynı zamanda, problemlerin çözümünde çözüm odaklı bir yaklaşım sunar. Bir pratik yöntemler koleksiyonu olduğu kadar, bir düşünme ve çalışma yöntemidir. (Sherpa Blog'dan alıntıdır)

İncelediğim akademik makalelere göre Tasarım odaklı düşünce bir kaç adımdan oluşuyor. Anlama, anlamlandırma, ortaya çıkarma, anlaşılma ve test etme. Aşamalara girmeyeceğim ama hepsi başlı başına bir makale konusu.

Bana göre iş dünyasında Steve Jobs'ın ortaya attığı "Think Different" konsepti çok doğru bir yaklaşımdır. Her zaman nedeni sorgulayın ve probleme daha önce yapılmamış bir şekilde inovatif yani yenilikçi olarak yaklaşın.

Sayılar ile genel konsepti bağdaştırmak ve çözüm aramak doğru bir yaklaşım, ancak tasarım odaklı yaklaşırsanız hayal edemeyeceğiniz bir şekilde ileriye hamle yapacaksınız.

Siz farklı olduğunu düşünene kadar her şey sıradandır, o yüzden farklı düşünün...

Sağlıcakla kalın.

Yazılarımı www.linkedinlion.com adresinde bulabilirsiniz.

Çarşamba, Mart 23, 2016

Çok Yerine Akıllı Çalışmak

Mesai üstüne mesai yapıp cumartesi pazar demeden çok ama çok çalışıyorsunuz. Ancak bir türlü istediğiniz sonuçları yaratamıyorsunuz. Tek söylediğiniz çok çalışıyorum ancak maalesef rakamlar onu göstermiyor...

Peki zamanınızı daha iyi kullanmak için ne yapabilirsiniz ? Nasıl değer yaratabilirsiniz ?

Kişisel olarak inancımız ne kadar çok yaparsak o kadar çok elde edeceğimizdir, ama bu doğru değildir. Etkin olmak, çok çalışmaya göre hayli farklı bir kavramdır.

Sorumluluğunuz altında olan şeyler üzerinde ufak değişiklikler yaparak o işler üzerinde hakimiyetinizi arttırabilirsiniz.

İşte size hap gibi 5 yöntem;

1) Hızlı bir okuyucu olun.

Gün içerisinde ne kadar çok okuduğunuzu hiç düşündünüz mü ? Bana sorarsanız belki de yemek içmekten bile daha fazla yaptığımız neredeyse ana motorumuz haline gelmiş bir beceridir okumak.

Hızlı okumak bir kere öğrenildiği zaman gün içerisindeki zamanı ciddi olarak kısaltan bir beceridir.

Bir düşünsenize, günde kaç tane email okuyorsunuz, kaç tane makale ya da yazı okuyorsunuz, sosyal medyada geçirdiğiniz süre... bu süreyi yarıya düşürdüğünüzü düşünsenize...

Burada hedef metinden anladığınızı bozmadan okuma hızını arttırmaktır. En etkili teknik kelimeleri tek tek okumaktansa grup haline getirmektir. Buna parçalama denir. Parçalama ile kelimeleri hece hece değil tek parça halinde okuyarak daha hız kazanacaksınız. Hem hızlanacak hemde metni anlayacaksınız.

2) Günlük bir liste yapın, hangi işler öncelikli hangilerini delege edebilirsiniz.

Günlük işlerinizi bir gözden geçirin, hangisini daha hızlı yapıyorsunuz, neler konusunda yardıma ihtiyacınız var. Liste konusunda kesinlikle olabildiğiniz kadar basit olun, sanki yemek yapıyorsunuz ve içerik listesi yapıyormuşsunuz gibi düşünün.

3) Çoklu görevleri doğru yapın.

Çoklu görevleri kolayca yapmanın yolu işi ikiye ayırmaktır, biri için düşünmeniz gerekir, öteki için gerekmez. Bir iş akıl gerektirirken diğeri istememelidir. Örnek olarak yemek yerken email okumak gibi.

Tabi bu aktiviteleri iş ile ilişkilendirmek gerekir. Evde bunları yapmak nispeten daha kolaydır. Çamaşır katlarken haber seyretmek, ya da temizlik yaparken telefon ile görüşmek gibi.

Sizde iş yerinde çalışırken zamanı daha etkin kullanmak için çoklu görevleri yerine getirmeye çalışın.

4) Aradaki zamanı iyi kullanın.

Beklerken geçirdiğiniz zamanı düşünün, asansörde beklerken, telefonda meşgule alındığınızda, ya da su kaynatırken beklediğiniz zamanı. Üstüste koyunca ne kadar uzun zaman yapıyor...

Telefonunuzda boş boş geçirdiğiniz onca zamanı düşünün.

Aradaki zaman sonra yaparım diye kenara iktirdiğimiz o kadar çok işi halletmemize yardımcı olur ki.

Bu zamanları boş geçirmeyin mutlaka kullanmaya bakın.

5) Kararları sabah alın.

Sabah kalktıktan sonraki iki saat karar almak için en iyi zamandır. Bu zaman enerjinizin de aynı zamanda en yüksek olduğu süredir.

Vücüdumuzun olduğu gibi beynimizde yorulur. Gün bittikçe beyninde fonksiyonelliği azalır, karar alması daha uzun sürer.

Zor kararları mutlaka sabaha bırakın, daha kolay olanları ilerleyen saatlerde yapmaya bakın.

Suç Örgütlerinden 3 İbretlik Şirket Kültür Dersi

Devin Liddell, marka stratejileri konusunda yazılar yazan uzman bir kişi. Geçtiğimiz günlerde suç örgütleri ve onların değerleri konusunda bir makale yayımladı. Tercümesini paylaşıyorum.

Moda dev şirketlerin hepsi yok oldu, Lehman Brothers, Atari, Pan Am, Kodak ve daha sayamayacağımız nicesi. Kimi şirket kendini yenileyerek uzun süre ayakta kalıyor ama genelde gene sonuç hüsran oluyor.

Ancak baktığımız zaman organize şuç örgütleri yıllarca ayakta kalıyor. Çin mafyası, Japon yakuzası ve diğerleri nasıl oluyorda bu kadar uzun süredir varlıklarını sürdürebiliyorlar.

Suç örgütleri, yasal şirketlere oranla hayli başarılı. Örneğin, net kâr marjları çok yüksek. Havayollarının net kâr marjları %1.8, petrol şirketlerinin ortalama %8 iken, kokain kartellerinin %93, hemde toptan fiyatta. Tam zamanlı çalışan personel başına düşen kâr rakamları da yüksek. Örneğin, Google'’da bu rakam 270 bin dolar, Apple’da 400 bin dolar. Ve bunlar epey yüksek rakamlar iken, Meksikalı Sinaloa Karteli’nde bu rakam 20 milyon olarak tahmin ediliyor. Sinaloa Karteli, küresel gelişime de ayak uydurmuş. Kuzey Amerika’dan sonra şimdi Avrupa, Asya ve Avustralya’ da da etkinmiş.

Liddell, bu suç örgütlerinin başarısını örgüt kültürüne bağlıyor. Örgüt kültürlerinin üç önemli ögesi var.

1- Değerler (Credo): Japon suç örgütü yakuzalar, kendilerini “şövalye organizasyonlar” olarak tanımlıyorlar ve çok ciddi olarak bağlı kaldıkları değerler sistemleri var. Sinaola Karteli ise popülist bir yaklaşım benimsemiş. Sadece uyuşturucu işi yapıyor. Adam kaçırmaya ve masum sivilleri öldürmeye şiddetle karşı olduklarını belirtiyorlar. Yasal şirketlerin çoğu zaman sözde kalan “değerler”i yerine, suç örgütlerinde bu değerler, eylem ve davranışlarla gerçek hayata yansıyor.

2- Doğaçlama (Improvisation): Yasal organizasyonların çoğu için yenilikçilik, bir ayrı süreç. Ama suç organizasyonlarında yaşamın bir parçası. Sisteme karşı savaşırken her an yeni şeyler bulmak, yaratıcı olmak zorundalar. Örneğin, Sinaola, U.S. ve Meksika sınırında ilk tüneli inşa etmiş. Sınır güvenliği ekiplerine aile mensuplarını yerleştirmiş. Nerede bir fırsat ya da tehdit var, suç örgütleri fazla gecikmeden hemen doğaçlama ile bir yenilik ya da çözüm buluyor.

3- Küçük-ama-büyük (Small-but-big): Büyük yasal kuruluşların elemanları çoğu kez organizasyon şemalarındaki küçük kutucuklarda adeta kayboluyor. Büyük suç örgütleri ise küçük, ama etkin ve yetkili gruplar halinde çalışıyor. Her an yakalanma riskleri var. Ama her eleman paylaşılan değerler ve ana amaç doğrultusunda tam yetkili olarak hareket ediyor.

Yeraltı dünyası aslında başarı için bir model oluşturuyor. İnanç odaklı sürekli olarak doğaçlama yapan küçük ama büyük ekipler. Kulağa çok yasa dışı gelmiyor değil mi ?

Liddell yasal olarak çalışan şirketlere Mafia babalarının strateji konusunda önemli stratejiler öğretebileceğini düşünüyor.

Küçük ama büyük ekiplerle çalışın, inanç bazlı kültürler yaratın, ve sürekli doğaçlama yapın.

Analitik Yetkinlik Nasıl Geliştirilir ?

İş ilanlarının değişmez maddesidir - Analitik olmak. İlanların sonunda hep rastlarız askerliğini yapmış olmak - aktif araç kullanmak ve analitik olmak. Görüşme yaptığım çoğu aday analitik olduğunu görüşmeler sırasında dile getirmekte ancak biraz altını sorgulayınca aslında adayında bu terimi iyi bilmediği ortaya çıkıyor.

Peki aslında nedir Analitik olmak gerçekten ?

Analitik olmak toplanan ve analiz edilen bilginin mantıklı olarak değerlendirebilme kabiliyetidir. Aslında elde olan bulgular ya da bilgilere istinaden doğru karar verebilme yeteneğidir.

Tanım olarak hayli kolay olan bu terimi maalesef kendi hayatımızda kolay kolay uygulamaya koyamayız.

İş hayatının içinde çalışırken tüm o gözünüzün önünde olan bulgu ya da bilgileri tek tek atlarsınız ve sonunda büyük hatalara yol açan işlere imza atarsınız. Her seferinde ben nerede hata yaptım, tüh bu da atlanır mı dersiniz.

Uzmanlar şu 5 yol ile analitik yetkinliğin geliştirilebileceğini düşünüyor;

Sorular Sorun

Ne biliyoruz ? Ne bilmemiz gerekiyor ? Beklenen nedir ? Bu konuda beklenen çıktı ? vs vs - en önemli soru aslında bu bilginin soran tarafından nasıl kullanılacağıdır. Arka arkaya tatmin oluncaya kadar soru sormaktan çekinmeyin.

Bu aşama aslında analitik olmanın en kritik sürecidir, sürekli kendinize dahi sorular sorun - tekrar tekrar.

Bilmediklerinizin Farkına Varın

Sorunuz ne kadar basit olursa olsun sormaktan çekinmeyin. Genelde sormaya aşağıdan yukarıya başlayın ki açıkta konu kalmasın. Sorularınız sizi değişik yönlere götürebilir, araştırmaktan çekinmeyin.

Varsayımlar Yapmayın

Görevi bitirmek için yeterli süre var mı ? Bilgiye doğru şekilde ulaşabiliyor musunuz ? Şayet kafanızın içinde kuşkular varsa mutlaka sorular sorun, ya da o işi yapmayın.

Hızlı karar vermeyin, gerekirse konuyu danışmak için park edin.

Yüzeyden Karar Vermeyin

Mümkünse karşılıklı kontrol yapın, emin değilseniz karar vermeyin mutlaka daha derine inin. Kaynakları doğruluğu konusunda mutlaka sorgulayın.

Konuyu daha sonra gündeme getirip tekrar düşünün bolluklar darboğazlar nerelerdeydi, daha fazla bilgiyi nereden edinip üstesinden gelebilirsiniz.

Enformasyonu Bilgiye Çevirin

Bilgiyi topladıktan sonra değerlendirin. Kendi içinde kategoriler yaratın. Analizi özetleyin ve bilgiye çevirin.

Diyelim ki bir makale okuyorsunuz. Bu makalede gördüğünüz ya da ilk defa rastladığınız sözcük ve terimleri bir yere not edin, daha sonra ne olduklarını araştırıp anlamaya çalışın.

Ben bir sözcüğü araştırırken bir süre sonra kendimi Wikipedia'da o sözcüğe yol açan olayı okurken buluyorum kendimi.

Gördüğünüz gibi analitik olmak aslında soru sormak, bu sorulardan gelen bilgiyi detaylıca analiz etmek, asla varsaymamak, ve sonrasında karar verip uygulamayı içermektedir.

Performans Görüşmelerinin Sonu

Deloitte ve Accenture artık performans değerlendirme görüşmeleri yapmayacaklarını açıkladılar. Deloitte 65.000 çalışanı için yılda akıl almaz bir şekilde 2 milyon saat harcadıklarını paylaştı, ve tarihteki en büyük kurumsal israflardan biri olarak tanımlandı.

Accenture'ın yıllık görüşmeler yerine anında geri bildirim sistemini devreye alarak süreci %90 iyileştirmeyi hedefliyor. Accenture aslında listede şu an az sayıda olan şirketlerden bir tanesi. Öyle bir şirket düşünün ki içerisinde 330.000 kişi çalışıyor. Birbirine benzer çalışanlar üzerinde zaman harcanması ve yaratılan kağıt işi ve tüm işlerin takibinin yapılması şirketin canının tak etmesine yol açtı.

Accenture ve Deloitte'ın ortak görüşü bu kadar para ve zaman harcanmasının performansı yükseltmediği, ve çalışanlarda performans artışının olmadığına yönelik.

Microsoft değerlendirme görüşmelerini bırakalı 2 yıl oldu, Adobe, Gap ve Medtronic ise performans değerlendirme sistemlerinde değişikliğe gittiler.

Accenture artık çalışanlarına "seni rolun sırasında değerlendireceğiz, Washington'da yada Banglore'da çalışan birisinin vasıtası ile değil" mesajı vermek istiyor. "Başkasının değerlendirmesi çok anlamsız - bu seninle ilgili olmalı - başkası ile ilgili değil."

Daha büyük şirketler bu uygulamaya geçmemişken, çoğu sistemin verimsiz olduğu konusunda hem fikir. CEB %95 oranında yöneticinin bağlı oldukları şirketlerin onlarla yaptığı görüşmelerden dolayı tatmin olmadığı datasına sahip, %90 oranında IK yöneticisi de performans görüşmelerinin gerçeği yansıtmadığını düşünüyor.

CEB'e göre performans değerlendirme sistemini sadece narsistik ve bencil kişiler tarafından en iyi şekilde uygulanıyor. Bu kişiler ile organizasyonun da uzağa gitme şansı fazla yok.

Ortalama bir yönetici yıllık olarak performans görüşmelerinde 200 saat harcıyor. Buna görüşme, eğitimler, formları doldurma ve bu değerlendirmeleri teslim etme dahil. Tüm bu zamanları üst üste koyduğunuz zaman 10.000 kişinin çalıştığı bir şirkette yıllık 35 Milyon Dolar harcandığı anlamına geliyor.

Süreç çok ağır çalışıyor, verdiği çıktıya göre yüksek maliyetli, ayrıca çıktı da değişiklik yapmaya yaramıyor.

Yeni iş modelleri artık tüm süreçleri incelediği için şirketler ve özellikle yöneticiler harcadığımız para ve zamandan en iyi değeri nasıl alabilirize odaklanmış durumdalar.

Bu soruyu Accenture kendi kendine sordu. Cevap olarak ta performans yönetim sisteminin olay olduktan sonra elemanın performansını ölçmeye çalışan bir sistem olmaktan çıkması gerektiği ortaya çıktı.

"Liderliğin sanatı zamanınızı ölçme ve değerlendirme üzerine harcamaktan geçmiyor. Bu tamamıyla insanı doğru seçmek, ona özgürlük ve yetki verme, daha sonra delegasyon yaparak yeniliği getirmesi için liderlik yapmaktan geçiyor"

Accenture CEO Pierre Nanterme

Washington Post makalesinden Türkçe'ye çevrilmiştir.

www.linkedinlion.com

Olumlu Geri Bildirimin Gücü

Eğer patronunuz müthiş olduğunuzu düşünüyorsa, bu sizi daha da müthiş mi yapar? Bu soru, yönetim ve liderlik alanında deneyimli profesyoneller, Jack Zenger ve Joseph Folkman’ın karşılarına çok uluslu şirketlerde çalışan üç farklı yönetim seviyesindeki yöneticilerle çalışırken çıkmış.

Harvard Business Review’da yayınlanan yazılarında, bu soruyu enine boyuna araştırdıkları çalışma sonuçlarını ve kendi yorumlarını kaleme almışlar. İş ilişkisinde oldukları çok uluslu şirket yöneticileri iki gruba ayrılıyormuş: kendilerine bağlı çalışan kişileri kantitatif bir şekilde değerlendirmeleri istendiğinde, bir kısım yönetici beraber çalıştıkları herkesi ortalamanın üzerinde puanlarla değerlendirirken, bir diğer kısım astlarına hep ortalamanın altında puanlar vermiş. Zenger ve Folkman bu durumun bir önyargının sonucu olduğunu farz etmekle beraber, astların üzerinde nasıl bir etki yarattığını merak etmiş ve bu etkiyi daha derinlemesine araştırmaya karar vermişler.

Olumlu ve olumsuz performans değerlendirmelerinin etkisini daha iyi anlamak için 360 kişiden oluşan daha büyük bir örnekleme yakından bakılmış. Çalışmaya katılan 360 kişinin arasından 50 yönetici 1 ile 5 arasındaki skalada kendilerine bağlı olarak çalışanlara hep daha yüksek notlar vermiş ve değerlendirme verilerinin geneline bakıldığında grafiği sağa eğilimli bir hale getirmişler. Grafiği sola çeken bir diğer grup yönetici, 31 müdür, kendilerine raporlayan çalışanları çok kıt notlarla değerlendirmişler. İki grup arasındaki fark netmiş: Bol not veren müdürler için çalışanların %18.4’ü ortalama olarak değerlendirilirken, kıt notlu müdürler yanlarında çalışanların yarısından çoğunun (%51.4) ortalama çalışanlar olduğunu belirtmiştir. Kimlerin gelişmesi gerektiği sorusuna negatif not verenlerin cevabı astlarının %14’ü olurken, pozitif not verenin cevabı kendine bağlı çalışanların sadece %3’ü olmuştur. Bu verilerden ne anlam çıkarmak gerekir? Düşük değerlendirmeler daha objektif ve astın performansıyla ilgili hak ettiği bir analizi mi yansıtmakta? Yoksa olumlu değerlendirmeler çalışanın motivasyonunu yükseltip, liderlerin çalışanın sahip olduğu potansiyeli açığa mı çıkarmakta? Diğer bir deyişle, olumlu değerlendirmeler iyileri daha da iyi mi yapmakta veya iyi birine hakkının verilmemesi ya da vasat bir çalışanın değerlendirme sonucunda kendini geliştirmesi gereken birçok alanın dile getirilmesi onları daha da mı geri çekmektedir?

Olumlu değerlendirmeler olumlu psikolojik etkiler yaratır

Zenger ve Folkman’ın araştırması sonucunda edinilen veriler 2. yorumu desteklemekte. Değerlendirmenin tarafsız olup olmadığı bir yana, olumlu değerlendirmelerin çalışanlar üzerindeki olumlu psikolojik etkilerinin üzerinde durulmakta. Bu çalışmalar esnasında her iki grupla da görüşme fırsatı olan herhangi biri ruh hallerindeki değişikliği belirgin bir şekilde görebilir.

Olumlu geribildirimler alanlar, pozitif, motive, geleceğe umutlu ve şevkle yaklaşan bir ruh halindedirler. Kendilerini şirkete fayda sağlayan, yaptıkları işlerin değeri bilinen, kendilerine saygı ve güven duyulan iyi bir konumda hissederler. Bu his şirkete aidiyetleri konusunda çok büyük rol oynar. İster yeni mezun, ister kıdemli çalışan, ister müdür seviyesinde olsun, olumlu değerlendirme iş verimliliğine, departmanın genel işleyişine, takım ruhuna ve şirkete duyulan bağlılığa kadar her evrede kendini gösterecektir.

Diğer yandan, zorlayıcı, olumsuz geribildirimler veren yöneticilerin elemanları çoğu zaman kafası karışık ve cesareti kırılmış hisler içinde olurlar. Haksız da sayılmazlar. Kendilerine yeterince değer verilmemiş, güvenilmemiş ve olumsuz alanlar ön plana çıkarılmıştır. Yöneticileri büyük resme bakmış ve kendilerini başarısız bulmuşlardır. Yöneticinin çalışanını yetersiz, ortalama veya başarısız bulması doğrudan çalışanların bağlılık seviyelerine yansımaktadır. Olumsuz değerlendirme yapan yöneticilerin çalışanlarının bağlılık seviyesi %47’lerdeyken, olumlu değerlendirenlerin %60’lardadır. Bu fark istatistiksel anlamda önemlidir. Olumsuz değerlendirmelere imza atan yöneticilerin daha az bağlılık ve verimlilik gösteren çalışanlardan oluşan bir ekiple çalışma ihtimalleri tabii ki vardır ancak araştırmacılar, başlangıçta her çalışanın şirkete ve işine olan bağlılık seviyesinin aşağı yukarı her grupta aynı olduğunu ancak günlük takım içi etkileşimlerin ve farklı performans değerlendirmelerinin bağlılık seviyelerine etkisinin büyük olduğunu göstermektedir.

Yüksek beklenti olumlu değerlendirmelerle de gösterilebilir

Sürekli düşük not veren yöneticilerin çalışanlarına vermek istedikleri mesaj “takımlarına yüksek beklentileri olduğunu vurgulamak”tır. Ancak bu beklenti sadece kıt notlular için geçerli değildir. Yüksek not verenlerin takım elemanlarından beklentisi de aynı şekilde yüksektir. Tüm fark bu mesajı nasıl verdiklerindedir. Yüksek not veren yönetici mesajını takımına duyduğu güvenle ispatlar. O kendisiyle en verimli şekilde çalışacak kişileri işe almıştır ve kendilerine verdiği görevleri başarıyla tamamlayacağından emindir. Çalışan da bu güveni boşa çıkarmak istemez ve varını yoğunu ortaya koyarak çalışır. Size güvenen bir insanı asla yarı yolda bırakmak istemezsiniz. Kimi zaman sırf onun size duyduğu güvene dayanarak kendinizi aşar, daha uzun saatler daha büyük emek ortaya koyarak çalışırsınız.

Olumlu sözler ve davranışlar bulaşıcıdır

Yöneticinizin size verdiği değer sizin ona verdiğiniz değerle karşılıklıdır. Yaşamın her evresinde ilişkilerimizde ektiğimizi biçeriz. Olumluluk da olumsuzluk da bulaşıcıdır. Ne kadar olumlu davranışta bulunursanız, çevreniz de bu olumlu enerjiyle dolacak, benzer davranışlar sergileyeceklerdir.

Dataassist "Patronunuz müthiş olduğunuzu düşünüyorsa, daha da müthiş olursunuz" yazısından alınmıştır.

www.linkedinlion.com