İnsan Kaynaklarında Nesil Yönetimi Nasıl Olmalı ?

Geçtiğimiz günlerde bir aile dostumuz ile Y kuşağını tartışıyorduk. Kendisi 60'ını geçmiş ve aynı kurumda 30 yıldan fazla çalışmış bir kişi olarak Y kuşağının her sene şirket değiştirmesine anlam veremediğini söyledi. Nasıl yeni iş buluyorlar, neden değiştiriyorlar bir türlü anlamıyorum dedi. 

20 sene önce insanlar 60 yaşına gelince emekli olurlardı, şirketlerin odaklandıkları konular cinsiyet ve ırklar iken bugün daha genç nesilin işgücüne katılması ile ihtiyaçlar ve beklentiler tamamen değişti. Nesil yönetimi doğru yapılamazsa üretkenlik ve eleman çevrimlerini etkileyebiliyor ne yazık ki.

Yakından inceleyecek olursak hali hazırda beraber 4 nesil çalışıyor.

• Gelenekselciler (1922 - 1945 doğumlu olanlar)
• Baby Boomers (BB) - İkinci Dünya Savaşından sonra doğanlar (1946 - 1964 doğumlu olanlar)
• X Jenerasyonu (1965 - 1976 doğumlu olanlar)
• Y Jenerasyonu (1977 - 1997 doğumlu olanlar)

Peki bu 4 kuşak arasında ne kadar fark olabilir ? Bugün birlikte çalıştığımız jenerasyonlar dünya savaşı, liberalizm, boşanma oranlarının yükselmesi, darbeler, ekonomik krizler, devalüasyonlar, serbest piyasa ekonomisine geçiş, globalizasyon, internetin keşfi, sosyal medya kullanımının başlaması gibi bir çok olayın etkisinde kaldı.

Karakteristik özellik olarak bu 4 kuşak aşağıdaki eğilim ve davranışlara sahip.

	Gelenekselciler	Baby Boomerlar	X'ler	Y'ler
Sitil	Örgün, disiplinli, uyumlu	Yarı örgün, iyimser, katılımcı	Bağımsız, şüpheci, ilgisiz	Göz alıcı, eğlenceli, kendine güvenen,sosyal
Aile	Geleneksel	Dağınık	Tek çocuklar	İçiçe geçmiş
Eğitim	Bir Hayal	Doğuştan kazanılan hak	Bir adım	Gereksiz Harcama
Duruş	Hiyerarşik, otoriteye inanan	Gelenekselcilerin kurallarını kabul eden	Şüpheci ve otoriteyi sorgulayan	Otoritenin saygısını kazanmaya istekli
İletişim	Geleneksel posta, yüz yüze görüşme, telefon görüşmeleri	Geleneksel posta, yüzyüze diyalog, online aygıtlar	Online, yüzyüze toplantılar, oyunlar, teknolojik etkileşimler	Teknolojinin elverdiği oranda sürekli bağlı olarak
Geri Bildirim	Sindirilebilir Miktarda	İhtiyaç olduğu ölçüde	Her zaman	Sürekli

 Uzmanlar nesil yönetimi yaparken aşağıdaki yolları öneriyorlar. 

1. İletişim Metodlarında Esnek Olun. Gelenekselciler ve BB'ler şahsen iletişim kurarlar, yüzyüze olan toplantılar daha ilgilerini çeker. X ve Y'leri email ve telekonferans karmaşasını anlamazlar. Her ikisi arasında denge kurulmalıdır.
2. Seyirciyi Tanıyın. Her grubun genel karakterlerini iyi inceleyin. Yaşlı olan yöneticiler astlarını nasıl motive edebileceklerini bilirler. Ancak durum X jenerasyonu için nasıl acaba, öyle ya onlar Y kuşağını yönetiyor ve bu kuşak iş değiştirmek için can atıyor.  Para buradaki yegane motivasyon aracı değil, yaptıkları iş aynı zaman anlamlı olmalı, yaptıkları iş hakkında çoğunlukla geri bildirim almaktan hoşlanıyorlar. Yaptığınız iş hakkında bilgi verir ve geri bildirimi benimserseniz daha çok yeteneği kendinize çekersiniz.
3. Deneyime Saygı Gösterin. Boomerlar ve Gelenekselcilerin en çok şikayet ettikleri konu X ve Y kuşağının disiplinsiz ve herşeyi kolaya alıp hemen terfi etmek istemeleri. Ancak gelenekselcilerin ve Boomerların bu konuda tecrübeleri dikkate alınmalı. Kimin değerli hemen değersiz olduğunu hemen anlama gibi yeteneklere sahip olabilirler.
4. Kitleyi eğitin. Farkındalığı arttırmak için yıllık toplantılar düzenleyin. İnsanlar birlikte oldukları zaman aradaki yaş farkını daha iyi anlar ve ona göre hareket ederler.
5. Karıştırın. Elemanlarınızı karışık ekipler oluşturacak takımlara bölün. Gelenekselciler daha genç olanlara iyi mentorluk yapabilir. Öte yandan X ve Y'ler teknolojik yenilikleri denemeye daha meraklı ve yeniliğe çok daha açıktırlar. Bu özelliklere bir yönetici olarak saygı duyun ve insanları bu özellikleri ortaya çıkarmaları için cesaretlendirin.

Continue reading →

Her Şirket Bir Kabiledir, Her Kabilenin Bir Kültürü Vardır.

Şirket kültürü dediğimiz şey kurumların performansı üzerinde çok kritiktir. Ancak çoğu şirket kendi kültürünü tanımlayamaz, ölçemez ya da değiştiremez. Çoğu zaman işleri düzgün yapmaya çalışırken sonunda kızgın ve içinden çıkılamayacak durumlar yaratırlar.

Aslında baktığınız zaman her şirket bir kabiledir, ve her kabilenin bir kültürü vardır.  Kültür insanların kullandıkları dil ve davranışlar ile ortaya koyduğu bir üründür. Bu dil ve davranışlar kendimizi, işimizi ve içinde yaşadığımız dünyayı yaratır.

Geçtiğimiz günlerde Dave Logan, John King ve Halee Fischer tarafından 2008 yılında yazılan "Kabile Liderliği - Tribal Leadership isimli kitabı okudum. Kitaba konu olan araştırma 10 yılda 24 şirkette çalışan 24.000 kişi üzerinde yapılan araştırmayı kapsıyor.

Kitaba göre kabile liderleri kabile kültürünü geliştirmeye çalışan kimselerden oluşur. Bulundukları sektörde üretkenlik ve karlılık üzerine belli bir takım performans standartları oluştururlar. Daha da önemlisi grupları bir araya getirerek kabilenin üyeleri oldukları bilincini verirler.

Kitap kurum kültürünü 5 katmana ayırmış ve liderlere kendi kabilelerini saptama, değerlendirme ve geliştirme amacını taşıyor.

Kabile kültürünün 5 katmanı şu şekilde tanımlanıyor;

• Seviye 1 (tema “Hayat Berbat”) – İnsanlar düşmanca ve tehlikeli davranışlar içerisinde, hayat hakkında son derece negatifler; bu seviyede sadece %2'lik bir kesim çalışıyor.
• Seviye 2 (tema “Benim Hayatım Berbat”) – İnsanlar içine kapanık ve kendileri ile ilgisiz. Kendilerini kopmuş hissediyorlar, bu seviyede %25'lik bir kesim çalışıyor.
• Seviye 3 (tema “Ben Harikayım Sen Değilsin”) – İnsanlar kendilerinin diğerlerinden üstün olduğunu düşünüyor, %48'lik bir payla üstün düşünce ve seviye bu.
• Seviye 4 (tema “Biz Harikayız”) – İnsanlar katılımcı ve takım arkadaşlarına destek, ancak diğer kabileler ile rekabet halinde, %22'lik bir kesim bu seviyede.
• Seviye 5 (tema “Hayat Harika”) – İnsanlar potansiyellerine daha odaklı içinde bulundukları topluluk üzerine daha olumlu etki halindedir, %2'lik kesim bu seviyede yer alır.

Kitaba göre çoğu şirket seviye 2 ve 4 arasındadır. Çoğu insan hayatım berbat ile hayat harika arasında gidip geliyor.

Liderlere düşen insanları geliştirerek seviyeler arası yükselmelerini sağlamak. Bu eğitimler ya da seminerler ile yapılacak bir şey değil. Değişim kelimelerle iletişim vasıtası ile verilmeli, değişim gözlemlenmeli ve tekrar edilmeli.

Kabile lideri olabilmek için aşağıdaki adımları izlemek gerekiyor:

• İnsanları Seviye 2'den 3'e çıkarma – Kompliman ve iltifat edin. Organizasyon politikaları ve prosesleri üzerine mentorluk yapın, organizasyona ait olduklarını hissetmeleri için ortada problemlere çözüm bulmalarını sağlayın.
• İnsanları Seviye 3'den 4'e çıkarma – Bireysel değerleri ortaya çıkarın, 360° geri bildirim prosesini kullanın, teknik ve aygıtların başkaları tarafından kullanılmasını sağlayın, sıklıkla strateji toplantısı yaparak fikirlerin tartışılmasını sağlayın.
• İnsanları Seviye 4'den 5'e çıkarma – Başka bir kabile ile ortak strateji oluşturun, diğer grup ile paylaşılan değerleri ortaya çıkarın. Global problemlere odaklanın, bilgi paylaşımına çok önem verin.

Bunları uygularken 5 seviyede kullanılan dil ve adetler gözlemlenip öğrenilmeli. Ayrıca hangi kabile üyesinin hangi dili konuştuğu dinlenmeli, daha da ilerisi hangi üye hangi seviye de gözlemlenmeli.

Kabile liderliği fikirlerin değişmesi ya da bilgi kazanmak ile olmaz, bu dilin değişimi ve ilişki kurmak ile olur. 

İnsanlar seviye değiştirirken değerleri konusunda saygılı olun, bunun etrafında mümkünse bir kabile stratejisi oluşturun.

Continue reading →